7月27日晚20:00—22:00，由岭南商会主办的岭南夜话——论道物流未来发展之路第一期在岭南商会会议室如期召开，商会执行会长高红伟、常务副会长徐浩翔与参会的30余家会员单位就目前的物流行业状况以及未来的发展做了积极的讨论。
未经本人审阅）：
对于我们物流行业来说，假如说你不知道它的未来是什么样的，那么可能你应该也没有什么压力。有压力就是你知道未来的发展方向在哪里，但是你又做不到。所以，我们无论是做一个企业还是做一件事情，就要付出精力，要有持久的毅力，要有一种勇往直前的精神。
综合我个人多年的经验和对物流行业的理解，我认为物流的未来一定是一个的整合，这是持久不变的，但是如何整合，可以整合那些？这就需要我们大家来共同探讨，这也就是我们召开岭南夜话论坛的目的。对于物流行业的未来发展，我是知道方向的，但是仅凭我一人之力是做不来的，这就需要我们大家共同参与进来，集大家之力来应对。
欣喜的是，现在已经有一部分企业在做这方面的尝试，说联盟、建立平台。但是，截至目前还没有一个成功的范例。成功，我认为需要一定的天时、地利、人和，原先的不成功可能是因为时机等各方面的原因造成。现在物流越来越难做的时候，可能就会孕育出一些新的时机，成功就会变得容易一些。
主要表现在以下三点：第一是企业管理的有效性和企业的执行力。21世纪，是管理的时代。第二是你的财务状况如何，如果财务状况不好就会严重的拖累你。如果这三点你都具备，你不但不会退步，反而还会向前走。你的财务状况肯定不会差，你的核心客户肯定就会有很多，最后那就是看你的管理有效性怎么样。我们都知道，传统的物流行业基本上都是夫妻档、兄弟档，都是管理的有效性比较弱的。
特别是现在，我们都在讲80后、90后是目标缺失的一代。为什么说目标缺失了，因为他们没什么压力。实际上我们60后、70后在20多岁的时候是很愿意干活的，我们干活是不怕累的，现在这些小孩是不愿意干活的。那是不是就说明这些小孩就不好了，其实不是的，这是时代大背景造成的。做一个企业，我们是不能缺少这三点，就是要拥有高附加值的核心客户、企业财务状况良好以及企业管理的有效性。目前环境下，能做到前两点的有很多，但是能做到管理有效性的企业还不是很多。
目前我们物流行业从业人员普遍存在文化程度不高，造成缺乏有效地系统性和有效目标，不知道要怎么走，就是根据计划每年往前推，干着干着就容易疲惫了。在这中间就会产生很多的问题，就会萌生出想退出物流行业的想法。这样做行不行了？那肯定是不行的！因为每个人都有不同的原因在里面，说有对员工的责任问题，资金的问题，不做物流还能做什么等等一系列问题。但是继续将物流行业做下去的积极性没有了，说直接一点就是我们自己的动力在下降。一个企业家，如果你还能保持持续的有效性的工作，那你的肯定还是会非常优秀的。
物流的未来是什么？其实我们大家都很清楚。个人认为，尤其是专线物流未来一定会分为两种平台，第一种是多线路平台，第二种是区域性密度平台。多线路平台就是可以经营全国各地的线路平台。其实多线路的平台也是早就存在的，只不过就是原先的模式比较粗糙。区域性密度平台就是从一点到达某一区域的平台，可以到达某一区域的县城。这种业态已经早就存在了，说我们目前存在的湖南大本营、江苏大本营、江西大本营等等，大家当初联合的目的就是为了形成区域平台，试图把平台做透，能够把整个区域客户覆盖掉。
但是到现在我们所有的大本营都是失败的，这是和人的背景有关系的，跟钱有关系。浅显的讲就是：如果合伙人都没有资金、，那么他们合伙就比较容易。如果两个人都有充足的资金、或者一个有，另外一个没有，那么这样合伙就比较麻烦，他们就会相互提防，就会产生矛盾。现在我们的信息化系统正在逐步升级，为我们带来信息的及时沟通以及为如何分配利润提供了数据基础。
目前，从我们沙太路的物流企业来看，还是存在着上升的趋势，具有代表性的就是我们商会的会长单位——福邦物流以及理事单位——万理诺物流、可通物流、安骅物流等等，它们的成长性还是比较快的。但是在和他们的沟通中我也发现，虽然说他们成长的快，但似乎他们现在也是遇到了一个瓶颈期。就是他们从表面上看，企业的发展有很多的路径可以选择，可是当你要沿着所选择的路径前行的时候却发现还缺乏一些必要的条件，心里就会忐忑，就有点不敢往前走了。再往前走就可能会产生诸多问题，说管理的问题、资金的问题、的问题等等。
其实，物流行业的发展经历了三个阶段，第一是野蛮生长阶段，第二是分类成长阶段，第三是管理的有效性阶段（编者注：也就是现阶段）。我们传统的物流从业人员，基本上都是缺乏管理知识和管理理念的，我们目前大多数企业主要是靠人，也就是靠老板的人格魅力来管理，包括好多企业的数据不清晰，没有有效利用，就是一堆数字而已。问题一大堆，而且还无法理清。
任何事物的成功都离不开这几点，一是人，二是资金，三是物。物就是我们的、客户。我们目前的情况就是一个多线联合和同线联合。就是说我们可以同一条线路企业进行有效整合，就会直达二线城市，这样我们的人员、管理等各方面的成本就会下降。但是这多家企业联合在一起就会产生很多的矛盾。同线联合在目前看来综合考虑运费的问题，在一个区域至少要搭建三个平台，一个平台立足于某一片区，这样你才能做到全覆盖，才能做到相互交叉。
我们商会还有做三方物流的，有做调度车辆的，那他们的未来要怎么办了。其实每一个事物不会是永恒不变的，现在要预言他们会怎么样变化是一个很难的事情，他会根据环境的变化，也会出现重组和联合，进行一些更深层次的服务以及专业的服务。各自都会有各自的生存空间，就是我们的人员都没有变化，而要变化的就是我们身份。
未经本人审阅）：
我们福邦物流现在也是加盟了百世快运这个大平台，在做了一段时间以后，我的感触还是比较深的。我认为不管是百世快运、还是安能等等一些大平台，其实他们的走货效率与我们专线企业是没法相比的，他们的干线运输时间和我们差不多，但是他们的配送通过层层分拨，效率是整体达不到的。而且他们的个性化服务和我们也差的太远，所以说在平台里面我也是找到了一些动力。在和相关物流企业老板沟通过程中，我也是深深体会到，目前区域之间的整合力度是非常大的。
还有一个事物对我感触比较深，就是现在资本的大量进入，纷纷进行资产重组与收并购，给我们物流行业造成了极大的冲击。因为现在有强大的资本，他们的进入会直接打垮我们。虽然说他们有强大的资本，但是他们为什么还是找我们来进行了，这就是因为我们有，所以我们一定要把握好我们的。
我所认为的同线整合就是发挥各自不同的优势，当然这首先要解决一个信任的问题，做出一个合理的方案也不是什么难事。我们物流行业还是中小企业比较多，都想要做整合，其实就是缺乏一个发起人。大家要发挥各自优势，不能只靠一个人完成整个环节。我们现在好多的企业都是感觉到要做不下去的时候，才开始想到整合，这就像一个人已经到了癌症晚期，才想着怎么去挽救，这样肯定是救不活的。
整合的工作，我认为，我们应该晚做不如早做，这样还有可能会有意想不到的惊喜。但是，这个事情谁可以做了？商会也就是给大家提供一个平台，供大家各抒己见。如果要商会来做，难度是非常大的。因为商会的会长们也都有自己的事情，如果要为每一家企业来量身定做方案那是不可能的。这就希望大家在“岭南夜话论坛”这个大平台上，各抒己见、集思广益；需要有想法、有思路、有困惑的物流企业家们参与进来，共同探讨物流行业的未来发展，探讨企业经营中的困惑。
【编者按】：物流车队如何管好？9.21之后，物流行业尤其是专线物流的利润空间已经是微乎其微，我们专线人该怎么办？面对新形势、场，我们要怎么办？未来的物流发展之路在哪里？这些问题或许可在由岭南物流商会每周四晚20:00—22:00举办的岭南夜话论坛上听到一些真知灼见，各位物流大咖及精英们快快参与吧！今天，希望能给各位读者有所帮助。（备注：全文根据论坛录音整理，未经本人审阅，敬请各位读者指正。）
但是我们在卸完货后马上就到去，将的海鲜运输到海鲜市场，这样一算，我们还是有很大的利润的。到了2006年，开展甩挂运输，这个时候运费已经变成了450元/吨。因为当时的人工、油费等等支出也没有现在这么高，综合测算利润也是相当可以的。当然到现在至的价格也还是450元/吨，但是现在企业经营各方面的成本已经急剧上涨，现在基本上已经没有什么利润了。
2006年到2008年这几年，当时是赚到了利润，但是就是因为企业的管理跟不上，错失了一部分的机会。造成了企业目前的一些不好的状况。从2009年开始，随着市场环境的不断变化，我就越发的感觉到包括司机的管理、财务的管理、人员的管理、的管理等等各方面已经跟不上节奏了，最后我们已经都不想管了。
同时，我们做专线物流的，从三方结账基本上都是油卡比较多，这可怎么办了？假如一家专线企业里面没有一定量的三方业务，这么多的油卡如何消化？这也是困扰专线企业的一个大难题。还有就是自去年9.21之后，原先我们每车可以装35吨，现在最多也就是能装31吨，这就给本来微利的专线企业更是雪上加霜。同时还有应收账款的账期的，也增加了企业的运营成本。
商会执行会长、安力供应链董事长高红伟：以前的物流市场确实是很好做，现在的市场环境不一样了，我个人的理解就是，我们现在要重新来过！吴总刚才讲的中心思想就是我们为什么没有成功？其实说直接一点就是钱惹的祸。以前我们大家都没有钱时候，想要出去玩那也是不现实的。等你有了钱之后，你就肯定会去了！这是中国人的长期思维，长贫乍富，肯定会想着如何去消费。我是从1995年开始和别人合伙经营，就已经赚钱了。从那时开始我就觉着专线可以做，就去广园路开一间档口。
但是当时在广园路开档口需要办理一个营运证，一个营运证就要30万元，这30万元当时在可以买一套100平的房子。当时的广园路是一个什么情况了，就是当时只要你能买一块营运证，不管你做哪一条专线，你肯定都会挣到钱。但是也有特殊的情况，因为当时的市场运输环境不好，打架斗殴是常有的事。就是你做的线路客户与你的竞争对手的客户有冲突的时候，对方就会纠结一帮人过来找你打架。在当时的广园路开档口要有江湖势力的，如果没有你是做不长久的。你的档口业务做的小没有人管你，但是只要你做大了，马上就会有人找你的麻烦。所以，你就要有自己的实力。
都离不开三个支点。第一点是要有优质的核心客户；第二点是企业的资金健康度。目前沙太路的账款周期已经超过三个月了，利息是一分，那么你就要付出3%的利息了。我们目前物流行业在经营好的前提下，经营利润可以分为两档，一档是3%—5%，另一档是5%—8%。那么你的财务费用就会把你的利润吃掉了。如果你在第二档，还是会有一部分的利润。最关键的就是第三点，就是企业的管理能力，21世纪是管理的时代，如果你的企业没有管理能力，那么你就有可能被逐渐退出江湖。
其实在物流行业想要打垮一个企业也不是什么难事，然后你要怎么办了？因为你要培养一个新人没有个三五年的时间是不行的。那如果你自己再去干，肯定是没有那个精力和体力了。如果你临时找一个人，因为他是新人，刚上手，对有些操作还不是很懂，这就会导致货物的差错率等等问题，问题多了话肯定就会把你企业的利润率压低了。
一个企业如果没有合理的利润，那也就距离被消灭不远了。也就是说作为一个企业主你就必须要有目标。就是我们老板的目标是一年挣一百万，他们经理的目标是一年挣15到20万。这件事情里面。老板和员工都没有过错，我们企业老板投资了本钱，承担了风险，他们是没有承担风险，因为他们没有投入本钱。他们的跳槽，不满足是对的。我们就是要重新换位，也就是说我们传统物流行业现在已经到了一个重新定义身份的时候了，也就是首先你要有一个向，第二个就是出资方和操作方之间的利益分配问题。
目前物流行业的情况就是大家都在耗，一部分人在盈利着耗，一部分人在平着耗，一部分人在亏着耗。最简单一点来说，或者搬运工都感觉好难，感觉什么都难，结账难、管车难等等，一大堆的问题。做企业没有什么灵丹妙药，吃完了你的身体就好了。企业的发展是一个逐渐建设、成长、固化、开拓，周而复始的一个过程。你的企业做得再大，也有倒闭的时候，企业做的再小，也有发展的过程，他就是一个社会的自然规律，会随着社会的发展，有许多的改进与改善。
（商会执行会长、安力供应链董事长高红伟）
目前这个阶段，是一个不好的阶段也是一个好的阶段。就像我们有一部分的老板今年都五十多岁了，可能都会想着，算了，现在物流这么难做，我还是退休吧！再麦当劳、肯德基的老板，他们是在什么岁数创造的企业！其实，退不退休和年龄的关系不是很大，三四十岁的人如果没有追求了也是可以退休的。百世物流董事长周韶宁、华为CEO任正非他们今年多大岁数了，还是每天坚持工作十几个小时以上，因为他们以工作为乐！说直接一点，退不退休是和一个人的心态、心境以及天赋是有很大的关系的。
针对物流行业的目前的状况，我认为我们传统物流企业也是到了一个要变换身份的的时候了。因为现在物流行业从进入信息化之后现在又出现了集约化、标准化，这是我们传统物流人不具备的。对于什么是物流的标准化、什么是物流的集约化，对于这些问题我们大多数的物流老板是回答不出来的。目前在物流行业做出标准化的企业更是少之又少，物流行业的标准化是一个动态存在的，物流是一个以服务为主的产品，它的标准化做起来就很难。相对的来讲，什么是标准化？借用德邦物流董事长崔维星的话就是，标准化的第一个标准就是该你做的你就做，不该你做的就不要做，这就是标准化的开始。不同的产品有不同的服务需求，不同的客户类型有不同的服务需求。服务多种类型的客户，一定是不标准的。标准化的前提就是你必须集中一个产品去深耕细作，在细分市场探索出属于你自己的拳头产品。
我个人理解的集约化就是第一要有数量的支撑，第二是要有信息化的支撑，第三个是要有人才的支撑。这样就会带来产品质量的提升。以及无形资产这三部分，变现资产就是可以马上变卖的产品，不可变现资产就是包括一些办公用品等（变现后的价值太低），无形资产简单的理解就是你的企业的品牌资产。
我们目前的中小物流企业可以说没有什么品牌资产，这是因为我们没有一个拳头产品，形成不了品牌，品牌是和你产品分不开的，是建立在你的产品基础上的。如果你的产品不清楚，那就说明你是没有品牌资产的。但是你有客户，也就是你的，也可以分为几个部分，一种是属于核心，一种就是市场游离性的，一种是和三方的，最值钱的就是属于你的那部分核心。
人对的控制是没有价值的，物流行业的整合，归根结底都离不开的人的价值，任何商业模式的开展，都是要靠人来作支持，如何置人这是这关键的。说德坤物流，他把十几家物流整合到一起，他现在面临的就是人的问题，就是这些股东都要变成管理者，都会变成次级管理者。这就是人的问题，资金的问题以及的问题，整合也就是整合这三项内容。
物流行业变换身份要如何进行？我们每个人想的都是如何保障自己的利益，这样那就要发挥每个人的优势，把大家各自的变换成整体的。这就是要考虑人、财、物的问题。物流行业的整合不再是一般性的整合，而是人财物的全面衡量，找出一套有仲裁机制的方法，才能达到换身份的目的。因为我们目前的物流从业人员基本上都是法律意识比较单薄，就会带来很多人的纠纷，就会有矛盾。
如果你想帮助一个企业，那就要做深度的调研。有时候，我们每一个人的难点和痛点有时候是无法用语言来表达的，这就是会在整合过程中带来一些障碍，但是整合肯定是无法避免的。其实我们传统产业就是要整合，就是我在前几年就提出的互联互通，就像现在的卡行天下模式。我认为我们物流行业现在已经到了需要整合的时候了，但是现在没有人，也没有足够的资金来支撑整合，而且处于高度竞争的状态。但是，假如说你有足够的资金、优秀的人才以及优质的，谁还会和你整合了。整合的带头人就需要有一定管理能力、要有商业思维、要有包容度、要有威望、要有破釜沈舟的决心。
我们商会召开岭南夜话的目的，第一就是就是在整合之前我们大家多提要求、多提诉求，在问题提出来之后，通过大家的集思广益，就会找到一个解决的办法，这个时候再提出方案，再去整合可能就会水到渠成。第二个就是我们大家多沟通，相互之间介绍，做到互通。第三个就是提出各自企业的问题与困惑，多听取他人的经验之谈，协助解决你的难点。
我们传统产业的整合与改造一定要我们传统人来做，外部进入的人一定是搞不定的，他们可以在我们这里占有一定比例的股份，但是最终的核心一定还是我们自己。
（通泰物流总经理 柯晓华）
通泰物流总经理柯晓华：首先我们应该感谢这个时代，感谢这个行业给了我们一个奋力一搏的机会。我们现在都处在一个学习的阶段，处在这个行业的我们每个人都有自己的长处。
整合有一个中心的问题，一定是有有一个中心思想，整为一个时代，一种方法、一种理论，它已经过去很多年了。我们现在讲融合，但融合他有层次，这个里面就会有一个观念、产量、素质、资本、信息的内容在里面，我更多的赞同的是一种聚合。聚合就是各自保持各自的本质，我们聚合的是一种边际。共享的包括人才、平台、资金、边际。其实这些我们每个人身上都有，只是我们没有去挖掘它而已。
互联网提供给我们的是海量的数据支持，不是一个平常的海量数据，而是一个细分市场后的海量数据，如果摆在我们大家面前的是公共，那对于我们来说就没有什么价值。我们在细分市场之后再找到适用与我们的，这就是互联网提供给我们的。
高会长刚才讲到集约，我们集约的是什么？集约的是货源、需求、人才、资本、信息，如果忘记了这个集约，一切都免谈。人是一切事物的关键点，如果没有打通人的关键点，其余的就不要谈了。
什么叫大企业，什么叫格局？做物流就是要有使命感！他完全可以什么都不做，都可以有很富足的生活，但是他还依然战斗在物流的第一线，就是因为一种使命感！我们做物流的不应该这样苟且偷生，不应该这样活着，不应该就这样被别人慢慢的蚕食，慢慢地被别人消灭掉。我们物流人应该有自己的生活方式，我们应该去做一些事情。这就是做物流，你不但要有胆量，还要有格局。大企业他的格局就大，社会责任就越大。
我们做任何产品，就应该做榴莲式的产品，不要做香蕉式的产品。因为香蕉式的产品人尽皆知，没有多少人爱，也没有多少人恨，这不是一个好产品。我们就是要做榴莲，要让人爱之深、爱之切，也要让人恨之深、恨之切。这就是推动社会变革的一个好产品。专线物流作为行业中的一个产业，他是不可能消失的，但是一定不会像现在这样生存的，这样的生存对于我们来说是犯罪的。我们经常说行业革命，其实行业革命就在我们手上。在行业中，我们都是有担当的。变革对于一部分人来说是一个机会，是一种挑战自己的机会，但对于某一部分人来说它是一种灾难，他不希望去变革。
他们两毛五都能做，而且还开票，还月结，我们要怎么办呀！我给他的回答就是，那是因为你笨！行业变革一定是技术革新带来行业变革，或者说行业的变革带来技术的革新。不管如何，殊途同归。如果你还守住自己原来的一亩三分地，不去包容，不去发展，你就是在犯罪。物流行业发展到最后，行业的文明一定是让国家受益、消费者受益、我们行业从业者受益。所以我们要引进更多的技术，先进的理念，引进很多的资本进来一起做这个事情。这个里面有一个机会，教育的成本非常的高。我们不要成为先烈，不要成为先驱，我们要恰当时机的去做，这就是一种谋略、战略或者说智商。
运联传媒的褚方鸿在进行好专线评比，就是在整合专线，那就是意味着专线的空间可以被挤压。行业的变革最终将是回馈给社会，格兰仕微波炉的案例就是一个鲜明的对照。假如说我们现在做物流是五毛钱一公斤，做到十年后变成10块钱一公斤，那就是我们在犯罪，消费者不答应。我们就应该十年前是5毛钱一公斤，最后做到三毛钱一公斤，这就是行业的文明，行业的进步。要做到这些的困难不是一般的大，这就需要引进很多的东西。现在专线物流的空间已经被压榨的差不多了。因为我们大家发现以前信息部的利润很大，最后被消灭了，这就是文明。
我们专线的利润以前也是很大，现在专线的利润也是很少了。这就是文明，这就是一个行业的业态，消灭了不正当利润。现在大量出现的大车队对社会运力也很快就会造成挤压，因为社会运力占据了我们企业利润的三分之一。三分之一给了高速公路和油费，还有三分之一给了司机。他不用交税，他一个人赚的钱和我们是一样多的。我们专线已经被压榨的差不多了，因为我们专线的体量很大，第一被社会压榨，被市场压榨，第二是被最早的信息部压榨。
现在是车队被压榨，车队的利润空间巨大，车队的量变带来质变。据了解，可通物流的车队是每个月往返14趟，他的车队已经做到了5.98元，他一台车每年纯利润已经达到21万元，你说他有这么大的利润空间，会不会被压榨！所以说市场是最残酷的，也是最科学的。那个地方的利润空间大，那么就一定会挤压那个地方的空间。原先的一个信息部，一张桌子一个人，不用交税，一年赚几十万，日子过得很舒服，所以信息部最早就被消灭了。专线的情况也一样，最早也是一年赚几百万，甚至上千万，也要压榨你。那现在轮到车队了。这是行业本身的业态，它应该回归本身。
从这里面我总结了四个特点：
第一点是我国的物流总成本。中国物流的成本是18%，现在被挤到16%，而国外的物流成本是8%，而且七八年之前就是7-8%了。国外的物流集约化早在十年前就已经完成了，所以他们的竞争力就比咱们好。我们国家2016年的物流总费用是219.6万亿元，占据我们国家GDP的18%，这个成本是国家不欢迎，老百姓不接受的，所以说这个空间是可以挤掉的。要怎么样挤掉，这就需要我们全社会来抓这个事情。
第二点就是去年9月21日开始实行GB1598规定。现在推行厢式货车，让平板车和厢式车一样，都是49吨，现在是平板车没有任何优势，这是国家要求这样做的。我们就要做环境，做趋势。行业文明发展到极端，一定是消费者受益的，如果这个事情做到最后是有利于企业发展的，这个事情一定是做不长的。这个事情的初衷一定是有利于消费者的，最根本的是带来行业文明发展的，最后让买单的受益的，这个行业一定是可持续的，会获得长足的发展。
第三点就是互联网的发展带来跨界打劫，这是一个新形态的到来导致的结果。因为别的行业已经竞争的不得了了，而物流行业都是一些大老粗，都是一些很低端、很传统的东西，这里面有巨大的利润在产生，所以马云、京东、、任正非他们加入物流行业，打压物流行业，重新变革物流行业的竞争格局。他们为什么要这样做，就是因为物流技术落后，观念落后，利润空间太多。为什么不去打房地产行业，因为房地产行业已经很成熟了。为什么现在要打物流了，因为物流好打，都是一些传统的，土的掉渣的人。有些人还恬不知耻的说，我三毛五都做不了，他两毛五能做，还开票。这就是因为你没有获得这个，不是不存在，而是你不懂这里面存在的空间和价值，你肯定就会被别人打压。这是行业文明发展的必然规律。任何一个行业假如存在巨大的空间，那一定就会有人来打压你，这是历史发展的必然规律。
第四点是人类发展到一定阶段，无数的事实证明了落后就要挨打。我们想想互联网发展到现在，我们专线人扪心自问，我们用了互联网什么产品？有些企业用了一些蓝桥等软件，都感觉好像被强逼着用一样。你用了大数据了吗？用了工业4.0了吗？你用了科学技术了吗？这些你都没有用，那么人家不打你干什么了！大资本的介入，你肯定会挨打的，落后一定会挨打的。这是社会发展的必然规律。
商会执行会长、安力供应链董事长高红伟：任何行业的发展都是要紧过一个周期的，柯总从宏观的思维讲了行业的发展。宏观的思维在目前的物流行业得不到一个高度的认可，因为离我们太远了。应该把宏观思维用量化的思维去引深，在理解上我们大家可能会清晰一些。其实说直接一点就是，不管是整合还是集约，都是要有一种共享经济思维在里面。
我们无论做什么事情，都是要有价值！做企业也是一样的，你的企业有价值，那你的企业就会有生命力。创造个人价值、团队价值、社会价值是让有限的生命充满活力！
编者按】：在由岭南物流商会主办的《岭南夜话》论坛第三期上，行业各位大咖就有关如何做好电商以及快运、快递企业的运输；如何建立科学管理模式；如何进行有效企业成本优化等话题展开讨论！今天，（备注：全文根据论坛录音整理，未经本人审阅，敬请各位读者指正。）
商会兼职副秘书长、永辉物流总经理张大明：在以前小三方的业务还是很好做的，但是现在不行了，主要的原因就是现在市场高度竞争，货源太分散，货源不稳定以及价格等各方面，做起来也是困难重重。还有就是客户的忠诚度太低，有更低价格着他们马上就会离开。下一步，说比较冷门或者偏门的业务。
商会执行会长、安力供应链董事长高红伟：说破损，时效等等，但是通过他们就能基本上解决这些问题。京东的供应商他们建有一个群，基本上是以工厂卖货（甲方）的为主，他们就会在里面沟通一些事情，寻求解决之道，做京东的业务我认为还是可以的，一是他们的价格利润高，对运输单价的敏感度不高。第二个就是在京东购买物品他有一个7天无理由退货的服务，就会为我们及时处理一些问题提供了帮助。
现在有很多企业在做包括唯品会、天猫、京东等等电商的入仓，这对于我们传统的专线物流来说做起来很难，我们的精力跟不上，找不到可以依托的人。也就是说我们知道这个生意是可以做的，但是我们找不到可以链接的方法和渠道。
商会常务副会长、福邦物流董事长徐浩翔：百世快运原先是一级分拨，现在变成了四级分拨。百世快运在有两个总的分拨仓，一个在，一个在陈村，总的感觉就是交货比较痛苦，百世快运规定交货必须是7.6米的车，但是我们的货比较少，只能用4.2米的，但是他们的平台又不够，这就是我们感觉比较痛苦的。
我们经过考虑成立基配站，就可以有很多的事情可以来做，包括百世的，还有我们福邦自己的，还有外面的，肯定有很多好处。说9.6米的甩挂车停到我们基配站门口，由百世帮我们甩到黄铺或者到陈村。如果你的基配站店铺大了，他的、的基配站爆仓要变革的时候，他就有可能把货放在我的基配站，这些线路能享受到补装卸费、场地费大概补5万左右。在做京东货的时候，出现问题我们的做法一般是不找外面的人，直接在京东里面找一个人去做那些事情，他们处理的方式方法有很多，这就是需要我们玩懂他们的游戏规则。
商会兼职副秘书长、中乐物流董事长周海娅：最先是从做邮政的业务开始，2013年开始，邮政把着重点放到快递上去了，邮政把方向一转，就有了更大的客户群体，但是价格在逐年往下降，原先是可以做到月结的，现在也是要拖几个月。原先我们也就是管大范围的，就会有可能发生的就是客户认识你们的经理，但是他就不认识老板。不管是大客户还是小客户，我们还是应该自己去处理，去跟踪，自己去面对，这也就是我们做专线最无奈的地方。从至主要是运输、牙膏、云南白药、轮胎等当地的几个主产品。
商会执行会长、安力供应链董事长高红伟：
做邮政业务的价格相比来说也是可以的，时效也不是要求那么严，对于我们专线来说完成他的时效是没有问题的。只不过就是邮政每天会给你下两次单，上午和下午各一次。其实这就和赌博差不多，就是他最早可能给您三五个方，到最后也会达到三四十个方，给你一个方的价格也是可以的，用一个7.6米的车把货拉回来也花不了多少钱。也就是你提前给他留好位置，到了装车就好了吗。他们只是要求我们的大货车到了目的地之后首先要到他们的仓库卸货，
在我们专线领域，为一些快递、快运企业提供这条路已始逐渐出现了。但是为别人做最大的问题就是，他们现在每天给我们三四十个方，我们认为这个客户还是非常好的，就会希望他的量还能在多一点，但是他真的每天给你五十几个方的时候，那我们就完蛋了，因为他就会自己招标设线路了，就跟我们没有关系了。这就说明这些成长也是比较快的。这就给我们造成一定的困扰，把他作为重点对待吧，等他做大了就不会和我们了，不作为重点吧但是他们又算是一个优质的客户，但是这个我们也不能保证说他做大了就不和我们做了呀。
商会常务理事、同星物流董事长王琪：
我们从出发到新疆，我们把全程的过路过桥费以及车辆加油费做一个深入的研究，在研究完了之后，我们发现这个价格是可以进行优化的，我们就会根据优化后的结果定出一个价格出来。我们通过和大型车队的，我们认为专线的价格可以降，只要你把你的成本优化到极致。通过这个事情我个人认为，我们每一条专线通过成本优化，成本是可以降下来的，相对来说我们企业的利润也还是可以的。
我们还是要在运营上面找利润，通过挖掘各方面的，找到利润空间。我最终的观点就是，假如你能把你的成本做到极致，作为我们物流企业来说就是别人的成本可以做到很低，而且还有一定的利润，我们为什么做不到，我们就是要找出中间的差距。而针对我们同星物流的情况，我认为是我们以前的运营等各方面不够优化，那我就要去做这件事情，通过对企业内部管理、运输工具等的优化，把利润空间找出来。通过优化成本，给客户提供更加优质的服务。
商会执行会长、安力供应链董事长高红伟：
同星王总就是做了一件事情，就是精算企业运营过程中的每一个动作的成本，拆分运营的每一个环节，包括提货、装车、运输、卸货、送货这五个主要环节。其实在这五个环节中间我们还可以再进行拆分，拆分之后我们就会发现，在中间的运输渠道的主成本要占到我们总成本的一半。现在大车队进入之后，对于我们的主成本的影响非常大。我们借用一个行业人士的词：共振，就是说你改变了你的主成本之后你的前端和后端都会产生共振，你不能单纯的讲你的主成本降了，那么别的成本也会受到影响，就是要通过共振的效率去计算，也就说我们现在讲的数据化。
我的理解就是让数字会说话，谁会让数字说话谁就会有未来。川浙物流就是通过大车队优化了他的运价，现在和川浙物流的车队有15个，他就是在自己的主成本下降之后，主动向市场下降他的运输单价。并且他们全部采用进口卡车，采用循环装车，这样就保证了他的运输时效和货损率，就这样通过两三个月的时间他就垄断了整个市场。
物流行业现在已经进入到了一个高智商与低智商分流的时代，高智商的人做高智商的物流，低智商的人做低智商的物流，做社会关系的人做社会关系的物流。其实我们精算物流运输各环节的成本也是很辛苦的，通过精算出的成本，我们在增量或者改变环节之后可以做到成本更低，这些都是可以算出来的。通过优化计算，我们的成本就有可能降得更低。大车队对于我们传统物流带来的冲击就是主运力成本的降低，我们和大车队，计算的是主运力成本的吨方单价，而不是一个车多少钱，还有和大车队之后你产生的效益。
就是要通过精细化核算，通过运力单价变化来开始转变你的经营思维。我们大多数企业原先的经营思维是合约思维，合约思维就是指我们与客户，我们希望签一个合同，确定一个长期运输价格，亏盈全部由自己承担。现在的经营思维已经发生了变化，它会随着市场环境的变化而变化运输单价，他未来的成长性和盈利能力更强。
有两个月是持平的，其他八个月是赚钱的。但是现在随着市场环境的变化，我们一年之中可能只有六个月是赚钱的。我们传统物流的未来可能就会转变成一年中每月都是盈利的，每个月的盈利都是很平稳的，没有大起大落，是一个持续的发展方式。
改变我们的思维方式，以及对数据的分析，而不是直接模仿借鉴别人。尤其是我们物流行业，不可以随便去模仿别人，只有懂得了这些事情之后你要有自己的方案，你只能在别人的方案里面学知识，不一定要和别人一模一样的去做。
同星王总现在对于我们传统的物流专线的看法已经在发生着巨大的变化，按照科学的管理方式管理我们的专线物流，就可以打败自己的竞争对手。所谓的数字、数据就是我们一种科学处理的方式。这种方式相对来说很复杂，我们每个人都能达到科学的管理方式，也不是那么容易的（人与人之间是有差距的）。随着时代的发展，肯定是会有人起来，有人倒下。只有不断的努力和研究的人才会不断地往前走，不努力的人就会慢慢被社会淘汰。
商会召开岭南夜话的目的也就是我们大家一起寻找科学的管理方式，但是如果说我们每一个人都能成为顶尖的科学管理者，是不科学的，那就需要重新塑造一个新的团队来更符合科学发展的模式。
商会会员、龚氏物流总经理龚小龙：
这两年，专线物流从运力上，甩挂运输还是趋势，没有做到往返甩挂运输，那也不是长久的。甩挂运输要有稳定的货源以及更好的管理能力才可以，截止到目前，企业的利润还是可以的。大车队现在已经成为一个发展趋势，这就说我们自己现在没有车，但是我们可以和大车队来吗，我们的成本应该也是可以降下来的。物流最终的发展方式是要把控好运力，也就是有车就有货，如果说你没有车那谁还会和你了。
现在都在讲管理，我认为不管如何管理，我们首先要保证企业要有足够的运力以及足够的货源来做基础，然后我们才能考虑如何进行有效管理，促进我们的企业各项成本的降低，以及让企业拥有更强的生命力。
商会执行会长、安力供应链董事长高红伟：
21世纪的物流是管理的物流，龚总讲的就是采购物流，同星王总讲的是已经从采购物流转向了销售物流，采购和销售之间用来保障你的企业有没有生命力的是管理，不管是采购做得好还是销售做的好都会带来短期效应，但是你的管理跟不上，你就会昙花一现。我认为就像我们同星的王总，在做价格浮动机制的时候，他应该做一件事情，就是客户的编码管理，就是要对客户进行分类管理，说我们可以分为A、B、C三类，一类可以理解为价格浮动客户，面对此类客户，现在的科学技术很先进，你想调价了，提前一定的时间通知这类客户，把这种价格浮动执行力执行下去。
如果没有管理，你把这种价格机制发给他们，管理的时代我们就是要做到管理的分类，一是客户的分类，二是货品的分类。未来的大数据时代，就是你从大数据里面需要定位的就是你对客户数据的分类，还有就是货品分类的定位，因为每一个客户的每一种货品和我们的单价有很大的关系。只有对客户和货品进行分类，才会在市场上产生新的客户群体。
我们做一个企业，我们要学习的是他们在关键时期和节点，他们的经营方向和产品方向在管理中间是如何调整的，是对我们有帮助的，我们要找出他们持续的共性。还有一个就是他们拥有长期的研究团队，根据客户的不同需求和市场的变化，包括操作中间的一些规程。这就是德邦代表的快运行业、顺丰代表的快递行业，他们之所以能够走向更强，就是他们都拥有强大的研究团队。
我们的物流行业未来5年之后会变成什么样子，各种说法都有，它会是个什么样子的呢，严格来说它是两棵树，两棵树的区别点就是：其中一棵树吃亏点一次长大，达到最佳，也就是封闭式的，封闭式体系是一种专业化。另外一种是一根枝跟一个叶，不管枝和叶只要能嫁接上，就能血脉相通，就可以活下来，它也会成长一棵树，这棵树叫共享、协同。有人做枝干、有人做树根、有人做树枝、有人做分枝，有人柞树叶，这就会形成一个专业化的封闭模式。
物流发展20多年，现在已经积累了各种各样的问题，如何解决这些问题就需要我们大家一起来做，单靠一两个人是不行的。解决过程要靠一群人来完成的，从原来掌握3个因子（知识/因素/条件）就能到物流老板。现在是随着互联网的发展、市场高度竞争，带给我们的结果是到现在要掌握20个因子才能赚到钱。一个人掌握3因子就不难的，但是一个要掌握20个因子是不可能的。其实未来的物流一定是团队的模式，只有大家才能产生共赢。在整个进化的过程，在这个行业待过或者曾经优秀过，那么你都有价值。我们传统物流的改革还依然离不开老物流人改革的第一棒，如果放弃老物流人改革的第一棒，我们会更艰难。
改革这个接力赛至少要经过三棒来完成，如何让老物流人跑出改革的第一棒，这就是我们现在需要思考的问题。当然在我们第一棒还没有跑完的时候，我们就要考虑由谁来跑第二棒的问题，让新物流人接第二棒。然后才会有第三、第四棒，才会出现未来5年物流行业的样子。
在这场市场大变革中，谁能调动老物流人跑改革的第一棒，谁就笑到会后。在目前的情况下，让我们老物流人跑改革的第一棒是最要的。任何事情的推动都离不开人的因素，无论做任何事情，首先要找到人的价值，要规避自己对人的偏见。
【致歉各位读者】：尊敬的各位读者，岭南夜话第四期已于2017年8月17日成功举办。由于小编的个人原因，给大家的阅读造成不便，在此致歉！感谢大家的包容！第五期的内容小编也将陆续也将刊登，敬请期待！
商会执行会长、安力供应链董事长高红伟：
最近以几年时间，他们是万理诺物流、可通物流、福邦物流、渝粤物流、安骅物流以及键华物流等。现在物流行业处于高度竞争，大家全部面临着各种各样的困难，但是他们还是在如此艰难的情况下呈现出良好的发展势头，为我们的物流行业树立起了一个榜样。其实我们并不是说一定要佩服某一个人的的能力，一定要夸奖某个人，但是他准确的告诉我们一个事实，有准备的人发展的好，没有准备的人他的发展情况不好。
在两三年之后在我们高度竞争的行业出现衰弱的情况下他们还能进步，其实就跟他们两三年布局有关系。就是跟布局有关系。现在我也不想做这方面的工作，因为以前也做过各方面的尝试，都没有得到理想的效果。做车队我也做得比较早，大车队、小车队、三方，好像做什么都不成功啊，这里就产生了退化的可能。
今天我们我们岭南夜话定的主题是《专线物流当前市场的痛点和解决之道》。不言而喻，我们大家办商会都办偏了。办偏在哪里呢，办的马上有点各自抱团、门户之见。所以就是应该下一步要消除门户之见，应该各个商会之间相互组织一些有意义的活动。没有这个商会跟那个商会，没有必要分得那么清，我们应该把精力用在正事上，不应该用在闲事上。
专线物流当前的市场痛点和解决之道，这个话题很大，前段时间我和运联传媒的褚总讲，我们专线领域进行简单的分类，这三类物流企业的痛点一定是不一样的，所以呢我认为如果要谈专线物流的当前的市场痛点和解决知道和我们应该立足于自己的企业去谈可能更好，而且更有启示作用。而不能广泛的去讲缺人、缺钱、缺货，这样讲没有多大的意义。企业不管外表有多光鲜，做我们这一行的一定还有困扰，都还有问题。他是永不停步的东西，需要不断完善的。
商会常务副会长、福邦物流董事长徐浩翔：
专线物流企业的痛点归纳起来有很多，说人员流失率、账期回款率、利润率在下滑、标准化无法植入等等，我们企业要想做强做大有太多太多的绊脚石。
就我们福邦物流来讲，我现在做得事情，在人员流失这一块，EPR我们是做了十多年，也一直有做，也在变。做这个事情也有说好的，他们可能有更多的机会拿到更多的钱，或者有更好的晋升；也有说不好的，他们会说我老是朝三暮四。提高员工的收入。我现在在做的KPI用的减法。开始定的工资是4000元/月，自用了KPI之后，经过对比，我们把这个岗位的基本工资定为3000元/月，或者定为2300元/月再加KPI，这样一算的话可能每个月就会有4000多，可能达到3000多。但是这样操作就会面临一个问题：招人难。
他们表示基本工资是2300元/月，你的KPI到最后我能拿到手的工资是多少不知道，都会选择不做，针对这个情况，我就直接定6000元/月，我为什么定6000呢？我们也是经过测算的。就是说，我们会根据这个岗位的需求制定这个岗位的职责和考核标准，你想要拿到这6000元的工资，那么你就要全部做到，因为员工想要拿高工资，你就必须要做到精细工作，减少失误，我认为KPI一定很简单，易懂。哪怕进行修改，你只要个数据性修改就行。
那么同样我们再把思路再打开，同样我们的经理岗位也可不可以这样做了？因为所有的考核跟经理相关了以后，等于我们帮他解决了他最难解决的问题。以前我们考核，就是把考核奖金给到每个部门，由每个部门的经理去分。其实本来老板过年的时候是最痛苦，给红包多少是好，这是一个比较难处理的事情，因为这个没有标准。所以我们就只考核每一个部门经理，考核你的利润。其实我可以很自豪的讲，他们就会工作的很好，也就证明这个方案对他们来说至少还是有用的。
可能来一些别的一些更有想法的人，我们的可能不适合他。我始终认为人才要从企业内部来培养，他们都会积极赞成，至少说不会那么抵触。做到了中层管理人员不倒。
那就是跟客户提出要求，不断提出催款。现在来说现金流这块我目前还是最重视的。那么利润率这一快来讲，我们现在做直发、直发、直发、直发、直发。但是这样直发就会造成一个问题，就是够不够货都要发车。这样做肯定会亏钱，但是给客户的印象就比较好。我认为我们要提高利润率，最大的成本就在干线运输这块。现在大车队从浙江往返要3000多，其实我们这个价格也不算是很高，就市场价。但是他们做了一个标准说他们的是市场价，那我们就变成虚拟价格。
但是他这个3000多的价格会不会给很多的专线企业，会不会长期给你这个价格，那么问题就来了，你要直发，你要量，那你会怎么办？你是把这部分的利润装进口袋，提高在报表上的所谓利润率？还是把这部分利润冲入市场，为了未来的提高而做好准备？我们现在做的，就是想把这部分的利润拿出来冲入市场，为企业未来的发展做好准备。
标准化的植入我们现在也是在逐步的推进，一个一个的在执行、一步一步的在落实。针对个性化服务这一块，包括我们售后标准，我们都知道要用个性化去打败他们，要自己留一席之地。但是个性化不能无限制的透支，标准化与个性化的工作各有一部分就好。
执行会长、安力供应链董事长高红伟：
企业成长和员工收入之间的矛盾是不可调和的。想让企业成长就要释放利润，但是过多的释放利润给市场，员工的收入就会不平衡，就会出现矛盾。在利润释放过程中是释放给客户，还是给释放给员工？
商事、可通物流董事长刘华亮：
在我们的物流行业不管大与小，遇到的痛点都是一样的。这么多年以来，我们可通物流一直坚持做的事情就是降本，就是把成本控制在合理的范围，从降本当中我们也是得到了一定的效率和效益。还有一个就是服务品质，这也是我们工作的一个很大的方向。对于的物流市场，在我从事物流行业的20年当中，唯独对今年是没有信心的一年。为什么这么说了，在我们沙太路价格的冲击达到这样的程度，心里在担心，在害怕。有两个因素，第一是价格。
他考虑的就是能撑多久就撑多久，所以至元的车价，他们收200元就能赚钱。我们就做不到，因为我们的成本是不可能做到的，我们的成本基本上我们要做到260。第二是由于低价的因素造成资金链的，我们议价能力很差，我们的谈判能力也很差。现在还有一个问题就是，我们的专线企业在结账时收到的油卡给我们带来了巨大的困扰。就是说你自己能消化的还好，不能自己消化的对外优惠5-8个点销售都不一定能卖出去，即使卖出去了我们企业的利润点在哪里了？
说我们十万块的运费我们结账回来伍万元的油卡，按5个点优惠额把油卡销售出去，我们物流行业现在的利润率能达到6个点已经是很不错了，但是造成的后果就是流失了很多的客户。我们就是坚持我们自己认为对的，保护我们自己的利润。
在目前市场的循环作用的带动下。我认为我们现在最缺失的还是人才。专线物流发展到现在，就反映出来一个问题，就是跟着我们打下的那帮人现在基本上都把自己当老板，他们会认为自己是打下的人，他不管在哪里都认为自己是大哥大，有时候我就会问他们，到底谁才是老板。这其实就是一个人才的痛点，如果谁能把这个问题解决好，其他的问题也就会得到迎刃而解。在我们物流行业，根据我们多年下来积累的经验，没有一个规范的工作行为，即使你有再好内部流程等各项规章，没有很好的监督执行，没有好好去管理，他就会倒退。
也就说明我们企业的管理机制建立的不是很完善，造成我们的管理很乱。还有就是在处理一些异常的事情时没有做到一步到位，不管盈亏与否，只要解决了就好，重复性的劳动，还有就是我们企业做大之后，这是我们人才管理的最大痛点。我们做商会不要各自抱团，产生门户之分，应该是大家组织起来，把各种模式、方案拿出来共享，去解决所有的企业的痛点，这才是我们做商会的目的。我认为人才这一块，我们应该多组织、多鼓励各个行业举办一些专业的培训，深入到企业当中，去实践、引导，防止企业人才的流失。
我认为目前行业还有一个痛点就是我们的财务。目前，我们物流行业70%的老板对我们的财务报表看不懂，我们的财务报表我觉得很虚假，因为他数据不明确，很多数据都是一个大概值，很多隐性的成本没有凸显出来。这就是我们每年结算的时候看着账面是赚了不少钱，但是我们真正拿到手的有多少，资金的占有比例是多少，我们的内耗是多少？这些都不知道。
还有一个痛点就是我们的信息化，我觉着我们物流企业的信息化程度是不够的。就是我们各个物流企业的信息化系统没有做到共享，真正给外界做不了共享。对于我们物流企业来说也是解决了一大痛点。
还有就是我们服务的个性化，做了几点分类：工厂、商超、仓库这三大类，我们把他们分成了组，解决了一大部分问题，就是电商送货的一些标准化流程，送工厂报关的我们全部分开，根据每个客户的要求，我们按照货的品类来分类。每个工厂都是小异，电商就不一样，仓库的也不一样。我们做了几个月，觉着效果还是不错的。
在物流行业，我还是想我们大家一起来借力，一起来共享，一个人肯定是做不好的，需要大家共同携手，才能走向未来。还有一个就是坚持。就是我们可通物流一直以来坚持做品牌效应，经过这几年的坚持，我们还是得到了一点的效应。每年都会投入一部分资金进行品牌效应的建设。还有一个就是坚持做物流服务品质，如果能做到我们的客户满意，接货方满意，那么我们的溢价能力就会变强。只有坚持高端的服务品质，才能吸引高价值的客户。还有一个就是专业，就是说专业的事情就是要交给专业的人来做，企业有些工作我们完全可以请专业的外部人员来做。
执行会长、安力供应链董事长高红伟：
其实我们一直努力，我们没有做到真正的在努力，我们只是阶段性的在努力，不够连贯。未来随着市场的重新变革，随着整个物流市场份额的重新分配，不管你做的业务类型是宽或做得深你都会受到影响，各有各的生存之道。未来的路既要做得宽，也要做得深。做得宽或者深就幻化成一个名词叫科学。说道科学我们就会联想到一个名词：互联网。互联网技术是彰显科学的一张名片，真正的科学是什么，是数据分析，是试验。通过大量试验数据从而通过分析而得出的一种结果，这就是科学。我把这N多种物品汇集到一起产生化学、物理反应，他就是科学。科学通过数据呈现之后，从而产生一种新的结果，不要把科学单独的理解为就是互联网，当然科学离开了互联网也是不对的。
商事、安骅物流董事俊华：
我们河南线从2012年开始买两台车、4个挂开始甩挂运输。从2012年至2015年我们是着重做快件运输，沙太路发往河南的高端货物有60%-70%都是通过我们安骅物流来运输，基本上把普货业务丢弃了不少。从2016年开始，我就发现市场又发生了变化，就是感觉做精了之后量没有了，就开始又往普通货物上发展。综合这么多年的市场经营经验我就发现，不但要有精品还要有量，没有量还是不能生存的。就是我们在小而精的情况下盈利不会减少，但是在缺乏量的支撑的情况下，还是不能去发展的。
我现在的痛点就是，做深做透之后，所有的物流行业的业务，在河南线这个小的范围内，我都是已经做到极致了，所有的利润点我都已经做到极致了。我就感觉路是越走越窄，现在就是想在做深之后想要再做宽。
执行会长、安力供应链董事长高红伟：
现在大家都在谈论共享经济、共享物流。其实共享可以分为两大类：广义的共享和狭义的共享。广义的共享是一种商业模式。可通刘总做的是自己内部的调整，而不是广义的共享。现在行业内热议的是广义的共享，不是狭义共享。他们的出发点是不一样，一个是商业模式，一个是企业管理。
商事、渝粤物流董事长陈：
对于专线物流来说，我是一个初学乍道着，应该向大家学习。作为企业管理来说，我有一个深深的体会，就是必须要亲力亲为。我最初是做三方的，做的摩托车的业务，做的也还是可以。然后为了方便服务客户，就开通了至、的专线。我们刚开始就做到在仓库内要求货物码放整齐，并且一直坚持到现在。不懂得如何有效管理一线员工，我们就通过有效地核算，核算出装载一辆车的成本，就是通过数据化来进行管理。再一个就是为了确保客户的不流失以及降低运营成本，提高利润额，并且形成了自己的车队。
执行会长、安力供应链董事长高红伟：
行业在发展，目前市场畸形的状态，由于我们自己以及外部竞争压力的加大，货源跟业务员也越来越少，不但没有得到纠正，反而变得更畸形。也就是我们现在完全无法容忍的市场价格。繁琐而没有意义的服务，这种服务有意义吗？你要完成你的信息化链接，实际上无畏的给我们增加了很多工作。我自己的员工我还可以渗透，想办法让员工来支持这项工作。但是当我们在做大区域配送过程中间，我们使用外力借助别人的力量的时候，别人实际上不一定支持，我们将面临困惑。
冀俊物流总经理吴钧：
这几年我们企业的日子也确实是不好过，这两年每个网点的业务量都有不同程度的下滑，企业的成本也降不下来，网点的业务量也上不去，也没有市场的溢价能力和话语权。其实造成这方面的原因最主要的就是人才的缺失，没有优秀的人才来支撑企业的发展。
执行会长、安力供应链董事长高红伟：
做专线的起步是不一样的，有的人是以做深起家，有的人是做宽起家。所谓“深”就是你的二线城市直达能力，随着市场的变化，“深”又将个性化服务变成为标准化服务。“宽”就是企业在多个地方铺设网点，做宽了之后就会造成你的每个节点之间是否有直线发车的能力，如果没有就会给你带来负担。在做宽的同时就必须要做到量的提升，没有量是“宽”不动的。我们传统物流附加值低，做宽了之后没有量作支撑，那就只有死路一条。
那么是否就意外着只要完成量你的利润就会提高，其实不是的。因为做宽了以后，你的精就会下降。每个地区精品的聚集度不够，面对高端客户需求比较多的地方只有两个，一个是沙太路，一个是，别的地方他没有高端需求，他其实很窄，你做不出高端精品，那就叫客户精品。我们在做客户精品的时候，实际上是指我们的单价附加值，还有一个是我们的产品精品，是指我服务体系的质量保证。由于我们的二级门店货量不够，就会造成配载结构不合理，就会造成我们的产品精品的下降，也会拖累总部产品精品下降。
目前我们在宽和窄之间，我们都在算我们赚多少，其实我们都少算了一点，老物流人完成了原始的财务积累，说穿了不管你做得好或坏，你的钱是你自己的，你的负债务率不高，你没有支付财务成本，所有现在还能做。
如果你是高负债，你带有财务成本，如果你的钱是借来的那你现在就是头昏眼胀。财务成本就想抽水机一样，每天都在抽你的钱，发展中才会有负债率，才会有财务成本支出的问题。
目前，行业的潜规则分成热点和非热点，目前江苏线过了几年的好日子，从17年开始从广东返江苏日子很难过，进入到高度竞争。同样现象也发生在江、浙、沪这三个地方。浙江拼杀比较早，相对比较平稳。江苏现在开始拼杀，对流不平，造成不稳定和不固化。也就是运力的不稳定，要先解决运力才能做精品。宽就会带来管理的问题问题，深就会带来成本的问题。
实际上，解决我们物流行业的痛点就是要根据大数据分析来制定解决方案。定完方案之后我们就会面临管理得问题，方案出来执行力不够，方案等于零。通过
